隨著企業(yè)對(duì)人力資源的日益重視，人力資源管理已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。但是許多企業(yè)對(duì)人力資源管理仍存在一些誤解。

    誤解一：人力資源管理是人力資源部門的職能和工作。

    談到人力資源管理方面的工作，很多領(lǐng)導(dǎo)自然地就想到這是人力資源部的事。其實(shí)，人力資源管理的工作和每位經(jīng)理的日常工作分不開的。人力資源管理存在于一個(gè)企業(yè)的各個(gè)地方，各個(gè)部門。每位經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理的角色是整個(gè)管理過程中的主要協(xié)調(diào)者和推動(dòng)者。

    每位經(jīng)理每天怎樣與自己的下屬一起工作直接影響到員工對(duì)企業(yè)的滿意度，以至于是否到其它地方另謀高就。

    人力資源是一個(gè)企業(yè)最有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)，也有一種理論認(rèn)為人是企業(yè)中唯一能創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。部門經(jīng)理不應(yīng)只是給下屬分配工作、檢查工作，經(jīng)理們也應(yīng)該和下屬進(jìn)行很好的溝通，了解下屬的想法，讓下屬知道他們的想法得到了重視，并給予明確的答復(fù)。耐心解釋員工的建議沒有被采納的原因是什么，讓員工了解公司的政策和方針，這樣才不會(huì)挫傷員工的積極性，他們會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)對(duì)自己很重視，自己在這兒有干頭，也有發(fā)展的前途。

    現(xiàn)在，越來越多的一線經(jīng)理被授權(quán)對(duì)本單位的業(yè)績(jī)負(fù)有全權(quán)責(zé)任。他們參與預(yù)算的制定、招聘員工、績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)等工作中。他們?cè)谌藛T管理方面的工作擴(kuò)展了。這意味著一線經(jīng)理們的才能越來越趨向綜合化，而不應(yīng)只是某一領(lǐng)域的專家。

    誤解二：培訓(xùn)很容易，公司出筆錢就可以了。

    現(xiàn)在員工培訓(xùn)在外企和一些大的關(guān)于企業(yè)很普遍。個(gè)人在找工作時(shí)，也往往把有沒有培訓(xùn)列入加盟某公司的因素之一。這種現(xiàn)象一方面說明，企業(yè)對(duì)提高員工素質(zhì)越來越重視，另一方面，員工自己越來越希望企業(yè)能對(duì)自己個(gè)人事業(yè)的發(fā)展提供條件。

    有調(diào)查顯示：國企每年人均脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)間為18小時(shí)，很多國企對(duì)培訓(xùn)投入的并不少，但效果卻不好。原因是這些企業(yè)只是狹窄地理解培訓(xùn)，不把培訓(xùn)和發(fā)展放在一起考慮，進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，這樣的企業(yè)培訓(xùn)到頭來只會(huì)是浪費(fèi)錢。有的公司隨大流，看人家有培訓(xùn)，自己也組織一些培訓(xùn)，沒有培訓(xùn)需求分析，沒有培訓(xùn)計(jì)劃的制定等一套管理體系，臨時(shí)組織，臨時(shí)拼湊；有的企業(yè)把培訓(xùn)看成是員工福利的一部分，大家輪流進(jìn)課堂，培訓(xùn)后沒有任何評(píng)估，也沒有計(jì)劃如何使員工發(fā)揮學(xué)到的新的技能。

    這樣為了培訓(xùn)而培訓(xùn)的做法，起不到留住人才，培養(yǎng)人才，使人才為企業(yè)做貢獻(xiàn)的目的。一個(gè)員工在接受培訓(xùn)后，眼界和思路都開闊了，技能也提高了，如果他返回工作崗位后，工作上沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮他的知識(shí)和技能的話，他就會(huì)對(duì)工作漸漸不滿意。如果他的領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，不做任何改進(jìn)，遲早，這個(gè)員工會(huì)離開這個(gè)公司，去找能發(fā)揮他的能力的工作了。這樣，這個(gè)公司白白花了培訓(xùn)費(fèi)，卻留不住人才。

    所以，光有培訓(xùn)是不夠的。培訓(xùn)后要給員工發(fā)展的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該統(tǒng)一考慮，統(tǒng)一實(shí)施。要發(fā)揮人才的作用，企業(yè)就要建立合理的用人制度和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，消除壓制人才的現(xiàn)象。有的領(lǐng)導(dǎo)自身素質(zhì)不高，擔(dān)心培養(yǎng)下屬自己的位置就保不住了。如果庸才當(dāng)?shù)�、人才被壓制，企業(yè)很難有大的發(fā)展。

    誤解三：只要付高工資，不愁招不來人才。

    大家都知道外企付的是高工資，吸引了很多人才。有些國有企業(yè)也認(rèn)為，如果他們有財(cái)力的話，也不愁吸引不到人才。同時(shí)，在外企，雖然工資待遇較高，但員工跳槽現(xiàn)象也很普遍。甚至有些人在一個(gè)單位呆上三年就開始琢磨挪一挪地方。

    針對(duì)這些現(xiàn)象，越來越多的經(jīng)理們意識(shí)到薪酬并不是吸引人才、留住的最好方法。現(xiàn)在有人在探討實(shí)行股權(quán)分配這種長(zhǎng)遠(yuǎn)物質(zhì)利益的措施來把人才留住。但除上述這些物質(zhì)手段之外，企業(yè)能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空間、領(lǐng)導(dǎo)是不是對(duì)自己的工作有正確的評(píng)價(jià)、是不是有個(gè)人發(fā)展的空間等等。

    我們客戶中有一家比較大的合資企業(yè)，他們做了很多努力去到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去挖技術(shù)人才。給的條件也很優(yōu)厚：工資可以2至3倍，職務(wù)級(jí)別可提升，最高可到付總經(jīng)理的位子。但5、6個(gè)候選人中沒有一個(gè)人來。候選人給的回答有：公司對(duì)自己不錯(cuò)，送出國培訓(xùn)、回來重用自己，公司的發(fā)展前景也很好，在公司呆了多年，已有很深的感情了，自己掌握的技術(shù)對(duì)公司很重要，如果走掉，公司的業(yè)務(wù)就會(huì)受影響，心理會(huì)很內(nèi)疚。很多人明確表示，錢對(duì)自己并不重要。

    高薪并不能體現(xiàn)重視人才，人才也并不僅僅看重高薪。

    誤解四：外來的和尚會(huì)念經(jīng)。

    要搞好一個(gè)企業(yè)，很多人把希望寄托在從外面招來一個(gè)高人，希望這個(gè)高人能有出奇制勝的方法把企業(yè)帶出困境，扭虧為贏。

    重視外部招聘而忽視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，也是人力資源管理的一大誤區(qū)。

    我們的客戶中有一個(gè)95年建立的合資廠，合資前是一個(gè)國有企業(yè)，全廠現(xiàn)有近三千人，總經(jīng)理是中國人，他在這個(gè)企業(yè)當(dāng)了十幾年的總經(jīng)理�，F(xiàn)在由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，總經(jīng)理感到企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員的素質(zhì)低，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。老總想辦法從外面招一些管理人才和技術(shù)能人進(jìn)來。但由于該廠位于小城市、再加上該企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)比較偏窄，很難吸引到外面的人才。

    象上述這樣類型的企業(yè)，如果早早動(dòng)手，比如5年10年前就制定企業(yè)發(fā)掘和培養(yǎng)企業(yè)自己的人才的計(jì)劃，有系統(tǒng)地進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，到今天，不至于出現(xiàn)青黃不接、矬子里拔大個(gè)的情況。

    企業(yè)自己培養(yǎng)的人才最了解企業(yè)的情況，對(duì)企業(yè)也有很深的感情。如果企業(yè)有計(jì)劃地培養(yǎng)一批一批的人才，企業(yè)的發(fā)展才能有活力。做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，把培養(yǎng)人才納入企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略之中，當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的大事來抓，并要常抓不懈。

    誤解五：人力資源管理的工作并不難。只要建立一套管理體系，然后按步就班運(yùn)作就可以了。

    一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是盈利、生存和成長(zhǎng)。企業(yè)員工也有個(gè)人要實(shí)現(xiàn)的愿望、要滿足的需求和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。人力資源管理是把個(gè)人和企業(yè)的利益相結(jié)合的過程。

    明天的企業(yè)將不同于今天的企業(yè)。全球化競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新、建立更靈活的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)們?cè)诓粩嗟卣{(diào)整自己去迎接挑戰(zhàn)。人力資源經(jīng)理們的職能也要從對(duì)人事和行政系統(tǒng)的運(yùn)作和維護(hù)轉(zhuǎn)變到對(duì)企業(yè)未來需求的預(yù)測(cè)、管理和調(diào)整人力資源系統(tǒng)，造就出一支能對(duì)變化做出快速反應(yīng)的員工隊(duì)伍。

    因?yàn)槠髽I(yè)處在一個(gè)變化的過程中，人力資源管理也是一個(gè)不斷變化的過程。當(dāng)特定的一些目標(biāo)達(dá)到后，新的挑戰(zhàn)和更高的標(biāo)準(zhǔn)又出現(xiàn)了。

    在變化過程中，人的因素經(jīng)常是最難管理的。為推動(dòng)變化的產(chǎn)生，人力資源的工作要樹立和注入新的企業(yè)價(jià)值觀念，并將這些觀念變成以后企業(yè)的文化。這個(gè)過程包括克服變化過程中的阻力、處理員工的情緒，同時(shí)要鼓勵(lì)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的行為。

    人力資源管理經(jīng)理的工作有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是企業(yè)內(nèi)員工的滿意度和員工的表現(xiàn)，另一個(gè)是企業(yè)不斷創(chuàng)新和開發(fā)潛能的能力。為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，人力資源經(jīng)理需要做有預(yù)見性的工作，不只是等變化到來后再被動(dòng)地做出反應(yīng)。所以，未來的人力資源管理將是非常具有挑戰(zhàn)性的。