引進(jìn)國際人才需要重視什么？很多時候當(dāng)企業(yè)面臨發(fā)展困難或者希望獲得更大發(fā)展的時候都會選擇引進(jìn)一個高級人才來提升企業(yè)的核心競爭力。但是有的時候企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)引進(jìn)的人才不僅代價高昂而且往往都不能滿足與企業(yè)的預(yù)想。對于好不容易引進(jìn)的人才，企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)沒有能夠造成預(yù)期的發(fā)展。而且千方百計引進(jìn)的人才還會與老員工甚至與老板格格不入。親愛的HR你明白造成這種情況的原因是什么嗎？

　　誤區(qū)一：目標(biāo)不明

　　我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因為希望引進(jìn)這樣一個國際人才便引進(jìn)了來，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么？希望通過他幫助打造什么樣的能力？這個人來了以后，具體負(fù)責(zé)哪個部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地? 他是要對盈利負(fù)責(zé)呢？還是只主要擔(dān)任顧問角色呢 ？這些問題在人才引進(jìn)時并未具體想清楚。

　　很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個同行業(yè)對標(biāo)的國際先進(jìn)企業(yè)的對應(yīng)崗位（如CSO），認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個國際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。 結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。

　　所以說在引進(jìn)國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業(yè)找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個崗位說明書。

　　企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時候都沒有深入思考過。

　　誤區(qū)二：孤掌難鳴

　　很多中國企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實踐帶進(jìn)來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問是否允許這個引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊，他表示驚訝：“招他進(jìn)來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’ 來？”

　　這位高管對引進(jìn)人才的期望值應(yīng)該是有一定代表性的，期望引進(jìn)的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。

　　首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團(tuán)隊與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽？所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團(tuán)隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候，引進(jìn)一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。

　　誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

　　很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。

　　第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內(nèi)部員工會認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢？我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢？ 第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進(jìn)人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進(jìn)一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。

　　所以，好的人才引進(jìn)重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機、良性循環(huán)的機構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。比較好的人才引進(jìn)，是引進(jìn)的這些人對內(nèi)部是一種鼓勵和鞭策，并且加強彼此之間的配合。加強配合就是說，引進(jìn)的人來了能夠教會我們很多東西，不論是對企業(yè)，還是個人能力的培養(yǎng)、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國區(qū)老總是在華已經(jīng)呆了20多年的中國通，他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長，更好的業(yè)績表現(xiàn)�！崩�用引進(jìn)人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。

　　誤區(qū)四：拔苗助長

　　一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。

　　華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項業(yè)務(wù)，對整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實踐，進(jìn)行18個月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，董事長宋林親自當(dāng)班主任。

　　綜上所述，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才，重心放在構(gòu)建機構(gòu)化能力上是效用最大的。 對于HR來說老總傳遞給你需要引進(jìn)什么樣的人才。HR肯定不能選擇引進(jìn)一個業(yè)內(nèi)知名的人才讓老板滿意就做到這樣而已。還應(yīng)該對引進(jìn)的人才設(shè)置合理的職位，必要的權(quán)限，應(yīng)該給予多少人力配合等等，而不是只是一個高薪將其引進(jìn)就置之不理了。