人力資源共享服務(wù)為Philips“瘦身”
2006-8-20 本站原創(chuàng)
克萊斯特里正在努力實(shí)現(xiàn)在2004年以前節(jié)約10億歐元的計(jì)劃，為此，這位飛利浦公司CEO專門聘請了8名普華永道的咨詢專家來到公司總部阿姆斯特丹。接下來的數(shù)月里，這些專家將和飛利浦員工一起，組成一個(gè)名為“一個(gè)飛利浦”（Transforming into One Philips，以下簡稱TOP）的計(jì)劃項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)實(shí)施新一輪管理變革。
一項(xiàng)來自Hacket Group的調(diào)查表明，飛利浦在管理費(fèi)用方面的支出，比其他跨國公司高27%～38%。而TOP計(jì)劃的核心就是——“提高效率、削減成本”，通過采取“服務(wù)共享中心”的組織模式，整合諸如人力、會(huì)計(jì)、IT、采購等綜合部門職能，簡化運(yùn)作程序，節(jié)約管理費(fèi)用。
臃腫的機(jī)構(gòu)
“您好，飛利浦嗎？請轉(zhuǎn)人力資源部�！�
“請問你要的是哪個(gè)部門的人力資源部？我們這邊部門設(shè)置是按產(chǎn)品劃分的，每個(gè)產(chǎn)品部都有人力資源部�！�
這是記者在與飛利浦打交道時(shí)，遭遇的第一個(gè)“麻煩”——不知該從哪兒才能了解飛利浦整個(gè)公司的人力資源狀況——叫一個(gè)名的機(jī)構(gòu)在他們這兒實(shí)在太多了。
作為歐洲最大消費(fèi)電子制造商，飛利浦目前擁有員工超過16萬，在全球50多個(gè)國家建立了65個(gè)地區(qū)總部和辦事處。不可思議的是，其各區(qū)域部門之間一直保持著彼此獨(dú)立、分而治之的“諸侯”關(guān)系。比如，其在亞洲的5個(gè)分部——中國、韓國、日本、印度和東盟，彼此間互不干涉，從前期預(yù)算、工作計(jì)劃、資源配置，到生產(chǎn)銷售的實(shí)施，都是各自獨(dú)立完成。
同時(shí)，像飛利浦（上海）這類區(qū)域性分公司，每個(gè)區(qū)域公司都同時(shí)下轄消費(fèi)電子產(chǎn)品、家庭電器、照明、醫(yī)療系統(tǒng)和半導(dǎo)體5大業(yè)務(wù)部門。更要命的是，每個(gè)業(yè)務(wù)部門又都各設(shè)一套相似的職能機(jī)構(gòu)——市場部、公關(guān)部、人力資源部等。如此一來，便形成了一個(gè)高度重復(fù)建設(shè)的“樹狀”業(yè)務(wù)單元，管理費(fèi)用也居高不下。
目前，由于全球經(jīng)濟(jì)低迷，半導(dǎo)體行業(yè)需求下降，以及亞洲新老競爭對(duì)手對(duì)消費(fèi)電子市場的蠶食，飛利浦的虧損達(dá)到了連年創(chuàng)紀(jì)錄的水平，企業(yè)面臨的競爭壓力已經(jīng)越來越大。如何在穩(wěn)定合理成本的基礎(chǔ)上，使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作提高效率，成為飛利浦的當(dāng)務(wù)之急。
現(xiàn)在，他們終于決定，拿自身開刀，強(qiáng)力“瘦身”。為降低內(nèi)部運(yùn)作成本，提高服務(wù)水平，飛利浦宣布，將其150家工廠中的1/3關(guān)閉或出售，使公司的工廠數(shù)量減少到100家左右。同時(shí)，他們還決定調(diào)整內(nèi)部臃腫的組織結(jié)構(gòu)，降低費(fèi)用開支。
砍掉3億歐元
在整個(gè)“瘦身”運(yùn)動(dòng)中，飛利浦的成本控制核心是，通過服務(wù)共享，壓縮各區(qū)域部門彼此獨(dú)立、重復(fù)建設(shè)的部分。而建立“服務(wù)共享中心”正是在維持公司規(guī)模不變的情況下，保證發(fā)展速度不減的“絕妙一招”。
“服務(wù)共享中心”是目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，它的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)，也因此成為企業(yè)管理中的“新寵”。像飛利浦一樣，這些業(yè)界的“巨無霸”曾在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，形成了組織架構(gòu)的重復(fù)建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部往往有許多功能相似的機(jī)構(gòu)在各個(gè)分部中無效勞動(dòng)。隨著市場競爭的加劇，對(duì)企業(yè)成本控制和服務(wù)水平改進(jìn)的壓力不斷增加，使得企業(yè)越來越重視對(duì)后臺(tái)功能進(jìn)行優(yōu)化整合，而“服務(wù)共享中心”也由此應(yīng)運(yùn)而生。它之所以被冠以“共享”稱謂，主要是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)單元從此不再分別設(shè)立自己的后臺(tái)部門，所有后臺(tái)支持功能統(tǒng)一改由“服務(wù)共享中心”提供，各部門“共享”服務(wù)中心的服務(wù)。
這一模式的優(yōu)點(diǎn)不言而喻，不僅能降低企業(yè)成本，還能使企業(yè)運(yùn)營重心獲得保證，從而獲得最大范圍的收益。以太平洋貝爾公司為例，該公司在1991年建立了7個(gè)地區(qū)服務(wù)共享中心，僅5年時(shí)間，不僅它的后臺(tái)營運(yùn)成本降低了54%，而且顧客滿意率從70%上升到了95%。
像其他跨國公司一樣，飛利浦在“瘦身”初期就采取了“服務(wù)共享中心”這一組織模式，并嚴(yán)格確定了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)構(gòu)職能，事實(shí)也證明，這一模式在飛利浦切實(shí)可行。有數(shù)字顯示，建立“服務(wù)共享中心”后，飛利浦在去年年底前已成功削減了近3億歐元的相關(guān)成本。
從PPS入手
目前，飛利浦的“服務(wù)共享中心”可為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單位提供的服務(wù)非常廣泛，包括財(cái)務(wù)、資金管理、人事、信息系統(tǒng)支持、法律咨詢、市場營銷、采購和研發(fā)，等等。但具體哪些服務(wù)可以先分享，可以在多大范圍內(nèi)分享，卻是在“服務(wù)共享中心”設(shè)立后出現(xiàn)的一個(gè)“模糊不清”的問題。
經(jīng)過多方調(diào)查，以人為本的管理理念啟發(fā)了他們。人力資源共享服務(wù)（Philips People Service，簡稱PPS）計(jì)劃成為飛利浦TOP計(jì)劃的切入點(diǎn)。
PPS計(jì)劃已于6月起在飛利浦（中國）試運(yùn)行，目前，飛利浦在上海設(shè)立了人力資源分享中心，這意味著，飛利浦（中國）旗下所有分公司的人力資源業(yè)務(wù)將有望在這個(gè)中心得到集中處理。
這個(gè)服務(wù)共享中心現(xiàn)在已確立了5大核心業(yè)務(wù)：招聘、職位輪換、獎(jiǎng)勵(lì)管理、員工培養(yǎng)和人力資源信息系統(tǒng)管理。這些業(yè)務(wù)包含了人力資源管理的不同職能，也保證了人力資源分享中心所有功能的有效實(shí)現(xiàn)。
由于PPS計(jì)劃大大簡化了工作流程，以及企業(yè)ERP系統(tǒng)的有效整合，目前，飛利浦公司的員工們可以在網(wǎng)上共享企業(yè)信息資源，甚至可實(shí)現(xiàn)“自助”服務(wù)，這進(jìn)一步減少了人力資源管理的成本支出。該服務(wù)模式的實(shí)施還使飛利浦有效綜合了日常工作流程、技術(shù)、成本節(jié)約、職位分工、供應(yīng)商管理等各方面因素，將公司人力資源部門管理者和員工的比例直接從1∶53提升到了1∶109，不僅提高了人力資源的服務(wù)質(zhì)量，還節(jié)余了大量人工成本。
將TOP進(jìn)行到底
繼PPS計(jì)劃將人力資源共享體系調(diào)整到位后，飛利浦還將深入整合其他企業(yè)資源，比如，在上海設(shè)立金融分享中心的規(guī)劃已提上日程。
目前，飛利浦在中國的銷售占其全球總銷售額的1/10，克萊斯特里說，飛利浦將把注意力放在處于迅速增長的中國市場，希望在5年內(nèi)把它在中國市場的銷售翻番。而TOP計(jì)劃在中國內(nèi)地廣泛而深入的實(shí)施，也顯示了其對(duì)中國市場的重視，對(duì)中國公司內(nèi)部資源進(jìn)行深入整合的決心。
此次，飛利浦請來普華永道8名咨詢專家來號(hào)脈問診，主要是希望他們?yōu)楣镜腡OP計(jì)劃確定新的整合方針，而飛利浦之所以抽調(diào)各部門、各地區(qū)員工組成強(qiáng)大的TOP小組，也主要希望各職能部門能真正協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，確保將自上而下的TOP計(jì)劃順利實(shí)施，進(jìn)行到底。
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誰還不知道“服務(wù)共享中心”？
雖然生存在企業(yè)內(nèi)部，但它是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營體；雖然專為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù)，但它完全按照市場機(jī)制運(yùn)作，這個(gè)看起來有點(diǎn)“奇怪”的家伙就是“服務(wù)共享中心”。
通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合，它可以提高企業(yè)的后臺(tái)服務(wù)效率；通過節(jié)約成本、砍削開支，它受到了當(dāng)今企業(yè)管理界的加倍推崇。
最早使用這一管理模式的是美國福特公司， 20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機(jī)構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Signal公司也相繼做出這樣的決定。至今，美國大部分財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)都已建立了“服務(wù)共享中心”，歐洲也有50%的跨國企業(yè)已經(jīng)或正在建立。在亞洲，雖然這一概念進(jìn)入較晚，但正被企業(yè)紛紛接受。
一項(xiàng)來自Hacket Group的調(diào)查表明，飛利浦在管理費(fèi)用方面的支出，比其他跨國公司高27%～38%。而TOP計(jì)劃的核心就是——“提高效率、削減成本”，通過采取“服務(wù)共享中心”的組織模式，整合諸如人力、會(huì)計(jì)、IT、采購等綜合部門職能，簡化運(yùn)作程序，節(jié)約管理費(fèi)用。
臃腫的機(jī)構(gòu)
“您好，飛利浦嗎？請轉(zhuǎn)人力資源部�！�
“請問你要的是哪個(gè)部門的人力資源部？我們這邊部門設(shè)置是按產(chǎn)品劃分的，每個(gè)產(chǎn)品部都有人力資源部�！�
這是記者在與飛利浦打交道時(shí)，遭遇的第一個(gè)“麻煩”——不知該從哪兒才能了解飛利浦整個(gè)公司的人力資源狀況——叫一個(gè)名的機(jī)構(gòu)在他們這兒實(shí)在太多了。
作為歐洲最大消費(fèi)電子制造商，飛利浦目前擁有員工超過16萬，在全球50多個(gè)國家建立了65個(gè)地區(qū)總部和辦事處。不可思議的是，其各區(qū)域部門之間一直保持著彼此獨(dú)立、分而治之的“諸侯”關(guān)系。比如，其在亞洲的5個(gè)分部——中國、韓國、日本、印度和東盟，彼此間互不干涉，從前期預(yù)算、工作計(jì)劃、資源配置，到生產(chǎn)銷售的實(shí)施，都是各自獨(dú)立完成。
同時(shí)，像飛利浦（上海）這類區(qū)域性分公司，每個(gè)區(qū)域公司都同時(shí)下轄消費(fèi)電子產(chǎn)品、家庭電器、照明、醫(yī)療系統(tǒng)和半導(dǎo)體5大業(yè)務(wù)部門。更要命的是，每個(gè)業(yè)務(wù)部門又都各設(shè)一套相似的職能機(jī)構(gòu)——市場部、公關(guān)部、人力資源部等。如此一來，便形成了一個(gè)高度重復(fù)建設(shè)的“樹狀”業(yè)務(wù)單元，管理費(fèi)用也居高不下。
目前，由于全球經(jīng)濟(jì)低迷，半導(dǎo)體行業(yè)需求下降，以及亞洲新老競爭對(duì)手對(duì)消費(fèi)電子市場的蠶食，飛利浦的虧損達(dá)到了連年創(chuàng)紀(jì)錄的水平，企業(yè)面臨的競爭壓力已經(jīng)越來越大。如何在穩(wěn)定合理成本的基礎(chǔ)上，使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作提高效率，成為飛利浦的當(dāng)務(wù)之急。
現(xiàn)在，他們終于決定，拿自身開刀，強(qiáng)力“瘦身”。為降低內(nèi)部運(yùn)作成本，提高服務(wù)水平，飛利浦宣布，將其150家工廠中的1/3關(guān)閉或出售，使公司的工廠數(shù)量減少到100家左右。同時(shí)，他們還決定調(diào)整內(nèi)部臃腫的組織結(jié)構(gòu)，降低費(fèi)用開支。
砍掉3億歐元
在整個(gè)“瘦身”運(yùn)動(dòng)中，飛利浦的成本控制核心是，通過服務(wù)共享，壓縮各區(qū)域部門彼此獨(dú)立、重復(fù)建設(shè)的部分。而建立“服務(wù)共享中心”正是在維持公司規(guī)模不變的情況下，保證發(fā)展速度不減的“絕妙一招”。
“服務(wù)共享中心”是目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，它的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)，也因此成為企業(yè)管理中的“新寵”。像飛利浦一樣，這些業(yè)界的“巨無霸”曾在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，形成了組織架構(gòu)的重復(fù)建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部往往有許多功能相似的機(jī)構(gòu)在各個(gè)分部中無效勞動(dòng)。隨著市場競爭的加劇，對(duì)企業(yè)成本控制和服務(wù)水平改進(jìn)的壓力不斷增加，使得企業(yè)越來越重視對(duì)后臺(tái)功能進(jìn)行優(yōu)化整合，而“服務(wù)共享中心”也由此應(yīng)運(yùn)而生。它之所以被冠以“共享”稱謂，主要是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)單元從此不再分別設(shè)立自己的后臺(tái)部門，所有后臺(tái)支持功能統(tǒng)一改由“服務(wù)共享中心”提供，各部門“共享”服務(wù)中心的服務(wù)。
這一模式的優(yōu)點(diǎn)不言而喻，不僅能降低企業(yè)成本，還能使企業(yè)運(yùn)營重心獲得保證，從而獲得最大范圍的收益。以太平洋貝爾公司為例，該公司在1991年建立了7個(gè)地區(qū)服務(wù)共享中心，僅5年時(shí)間，不僅它的后臺(tái)營運(yùn)成本降低了54%，而且顧客滿意率從70%上升到了95%。
像其他跨國公司一樣，飛利浦在“瘦身”初期就采取了“服務(wù)共享中心”這一組織模式，并嚴(yán)格確定了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)構(gòu)職能，事實(shí)也證明，這一模式在飛利浦切實(shí)可行。有數(shù)字顯示，建立“服務(wù)共享中心”后，飛利浦在去年年底前已成功削減了近3億歐元的相關(guān)成本。
從PPS入手
目前，飛利浦的“服務(wù)共享中心”可為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單位提供的服務(wù)非常廣泛，包括財(cái)務(wù)、資金管理、人事、信息系統(tǒng)支持、法律咨詢、市場營銷、采購和研發(fā)，等等。但具體哪些服務(wù)可以先分享，可以在多大范圍內(nèi)分享，卻是在“服務(wù)共享中心”設(shè)立后出現(xiàn)的一個(gè)“模糊不清”的問題。
經(jīng)過多方調(diào)查，以人為本的管理理念啟發(fā)了他們。人力資源共享服務(wù)（Philips People Service，簡稱PPS）計(jì)劃成為飛利浦TOP計(jì)劃的切入點(diǎn)。
PPS計(jì)劃已于6月起在飛利浦（中國）試運(yùn)行，目前，飛利浦在上海設(shè)立了人力資源分享中心，這意味著，飛利浦（中國）旗下所有分公司的人力資源業(yè)務(wù)將有望在這個(gè)中心得到集中處理。
這個(gè)服務(wù)共享中心現(xiàn)在已確立了5大核心業(yè)務(wù)：招聘、職位輪換、獎(jiǎng)勵(lì)管理、員工培養(yǎng)和人力資源信息系統(tǒng)管理。這些業(yè)務(wù)包含了人力資源管理的不同職能，也保證了人力資源分享中心所有功能的有效實(shí)現(xiàn)。
由于PPS計(jì)劃大大簡化了工作流程，以及企業(yè)ERP系統(tǒng)的有效整合，目前，飛利浦公司的員工們可以在網(wǎng)上共享企業(yè)信息資源，甚至可實(shí)現(xiàn)“自助”服務(wù)，這進(jìn)一步減少了人力資源管理的成本支出。該服務(wù)模式的實(shí)施還使飛利浦有效綜合了日常工作流程、技術(shù)、成本節(jié)約、職位分工、供應(yīng)商管理等各方面因素，將公司人力資源部門管理者和員工的比例直接從1∶53提升到了1∶109，不僅提高了人力資源的服務(wù)質(zhì)量，還節(jié)余了大量人工成本。
將TOP進(jìn)行到底
繼PPS計(jì)劃將人力資源共享體系調(diào)整到位后，飛利浦還將深入整合其他企業(yè)資源，比如，在上海設(shè)立金融分享中心的規(guī)劃已提上日程。
目前，飛利浦在中國的銷售占其全球總銷售額的1/10，克萊斯特里說，飛利浦將把注意力放在處于迅速增長的中國市場，希望在5年內(nèi)把它在中國市場的銷售翻番。而TOP計(jì)劃在中國內(nèi)地廣泛而深入的實(shí)施，也顯示了其對(duì)中國市場的重視，對(duì)中國公司內(nèi)部資源進(jìn)行深入整合的決心。
此次，飛利浦請來普華永道8名咨詢專家來號(hào)脈問診，主要是希望他們?yōu)楣镜腡OP計(jì)劃確定新的整合方針，而飛利浦之所以抽調(diào)各部門、各地區(qū)員工組成強(qiáng)大的TOP小組，也主要希望各職能部門能真正協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，確保將自上而下的TOP計(jì)劃順利實(shí)施，進(jìn)行到底。
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誰還不知道“服務(wù)共享中心”？
雖然生存在企業(yè)內(nèi)部，但它是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營體；雖然專為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù)，但它完全按照市場機(jī)制運(yùn)作，這個(gè)看起來有點(diǎn)“奇怪”的家伙就是“服務(wù)共享中心”。
通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合，它可以提高企業(yè)的后臺(tái)服務(wù)效率；通過節(jié)約成本、砍削開支，它受到了當(dāng)今企業(yè)管理界的加倍推崇。
最早使用這一管理模式的是美國福特公司， 20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機(jī)構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Signal公司也相繼做出這樣的決定。至今，美國大部分財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)都已建立了“服務(wù)共享中心”，歐洲也有50%的跨國企業(yè)已經(jīng)或正在建立。在亞洲，雖然這一概念進(jìn)入較晚，但正被企業(yè)紛紛接受。
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