2011年，安利的員工離職率大約在16%，“低于行業(yè)平均的離職率(21%)”。相比于安利，德勤的基層人員流動(dòng)則更為普遍。在王文佶看來，所有行業(yè)的員工主動(dòng)流失率都在走高，人才市場(chǎng)正呈現(xiàn)兩大趨勢(shì)：其一是員工流動(dòng)太快，企業(yè)無法進(jìn)行文化傳承，因此控制不斷提高的流失率是德勤人才管理的重中之重；其二是員工在一家公司停留的時(shí)間越來越短，因此公司在前端吸引人才后，后面一定要做保留。

       “過去，員工平均三年會(huì)換一家單位，但現(xiàn)在可能做上兩年就換了。四大所處的行業(yè)又特別年輕，每年從校園招2000人，如果做不到三年就走，對(duì)公司而言是很大的浪費(fèi)�！蓖跷馁シQ，畢竟，員工往往要到第二年才能真正發(fā)揮作用，如果他剛有所作為時(shí)就要離開，無疑會(huì)造成企業(yè)不小的損失。

      “過去，我們提的更多的是專業(yè)人員的保留，而當(dāng)前的形勢(shì)下，一些公司已經(jīng)開始做藍(lán)領(lǐng)工人的保留了�！�

守住關(guān)鍵人才

        除了基層員工，關(guān)鍵人才依然是大家爭奪的焦點(diǎn)。幾乎所有的HR都承認(rèn)，2011年的挖角情況相當(dāng)嚴(yán)重�！澳愕墓椭髌放圃接忻�，就越可能被人挖角”，張玉珠稱，“很多公司指明了就是要挖寶潔、安利或聯(lián)合利華的人，這是知名企業(yè)比較矛盾的地方”。

         在她看來，員工離職時(shí)固然需要挽留，但更重要的是，公司需要建立一套人才培養(yǎng)的機(jī)制。換言之，安利會(huì)時(shí)時(shí)考慮重要管理崗位的接班人計(jì)劃，一旦關(guān)鍵人才跳槽，公司便不至于手足無措。

       “通常，主管認(rèn)為哪些員工是有潛力的，會(huì)提名給我們，我們?cè)侔迅鱾�(gè)省的高潛質(zhì)員工(大約二三十人)集中到總部做一個(gè)培訓(xùn)，”張玉珠說道，“通過培訓(xùn)，我們會(huì)甄選出五分之一的人才，將他們定位為重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，未來一年內(nèi)會(huì)給予他們更大的空間和相應(yīng)的崗位。”

        除了安利外，同樣希望靠公司內(nèi)部提拔人才的還有巴斯夫。用巴斯夫大中華區(qū)管理董事會(huì)董事長關(guān)志華的話說，“我們不希望像獵人那樣展開人才挖掘戰(zhàn)略，好的機(jī)會(huì)一定先給公司內(nèi)部的人。”在人才培養(yǎng)和晉升方面，巴斯夫則鼓勵(lì)員工在旗下幾十家合資或獨(dú)資工廠內(nèi)自由流動(dòng)，而不必非得離開公司才有提拔的機(jī)會(huì)。

      即便企業(yè)將人才儲(chǔ)備計(jì)劃做得十分完美，薪酬依舊是個(gè)繞不開的話題。在離職率水漲船高的當(dāng)下，HR們需要思考的是，如何平衡不斷上漲的人力成本和經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的業(yè)績壓力？

       許文宗指出，企業(yè)首先要對(duì)自身有個(gè)清楚的認(rèn)知。“無論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是人才隊(duì)伍建設(shè)，管理者首先要弄清楚什么是我想要的，什么是我能夠承受的。接下來，他才能思考應(yīng)該給出怎樣的應(yīng)對(duì)方案”。

       許文宗建議，在資源有限的情況下，管理者需要用有限的資源滿足最大的需求，這就需要進(jìn)行差異化的資源配置。“以基金公司為例，同一個(gè)級(jí)別的基金經(jīng)理，在年末拿的獎(jiǎng)金很可能相差六七倍，這就是典型的績效管理和資源傾斜的例子�！彼�表示，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要從“整體薪酬”的角度開發(fā)出更多的軟性手段，比如人才發(fā)展機(jī)制、企業(yè)文化等，來更好地保留員工。