自美國律師路易斯•凱爾薩在五十年代提出員工持股計劃理念并實施第一個員工持股計劃以來，員工持股計劃在國外獲得了引人注目的發(fā)展，被稱為是“靜悄悄的革命”，對國外企業(yè)特別是高科技企業(yè)產(chǎn)生了革命性的影響。美國的實證調(diào)查表明，實行員工持股計劃的企業(yè)與同類企業(yè)相比，勞動生產(chǎn)率高三分之一，平均利潤率高50％，平均工資高25－60％。員工持股計劃與風險資本被認為是帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機。

近幾年，員工持股計劃及股票期權(quán)為國內(nèi)諸多企業(yè)所關(guān)注，以至于繼年薪制后形成持股熱或期股熱，但綜觀國內(nèi)企業(yè)已出臺或準備出臺的員工持股計劃方案，尚存在諸多誤區(qū)，有諸多與員工持股理念相左的“企業(yè)特色”，熱情大于理智，有許多似是而非的問題需要進一步厘清。 實事求是和智慧地領(lǐng)悟員工持股計劃的理念，并在這一理念指導下系統(tǒng)地設(shè)計和實施員工持股計劃方案，是保證這一制度創(chuàng)新取得成功的重要保證。

員工持股計劃是一種管理機制，同任何管理一樣，有著共性，具有內(nèi)在的規(guī)律，由此在實施員工持股計劃方面，不應(yīng)過多地強調(diào)中國特色。圍繞著員工持股問題有諸多選擇點，沒有理念的指引，是很容易迷失的，這方面我國企業(yè)已有許多的教訓。

一•為什么實行員工持股計劃？

實行員工持股計劃的目的，在于在企業(yè)內(nèi)部引入一種新的力量，新的機制和新的動力，是企業(yè)在新的形勢的一種制度創(chuàng)新。

從本源上講，員工持股計劃是蘊含于企業(yè)內(nèi)部的利益調(diào)整機制，即在企業(yè)資本所有者和勞動者之間建立起的一種新型的利益關(guān)系。在共同利益的基礎(chǔ)上，所產(chǎn)生的激勵和對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的共同關(guān)注（凱爾薩稱前者為“經(jīng)濟的力量”，后者為“民主的力量”）�？梢灾v，員工持股計劃本身就是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，而不能獨立于許多企業(yè)制度之外。實施員工持股計劃的目的在于為企業(yè)引入一種新的動力機制，而不僅僅是一種利益分配機制。

從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理講，員工持股計劃屬于人力資源管理體系，員工持股是一種報酬機制，在企業(yè)的薪酬包中，工資是保障要素，獎金是短期激勵要素，福利是保健要素，而員工持股是長期激勵要素。

實施員工持股計劃的目的可以概括為：

1•讓員工分擔公司的風險；

2•讓員工分享公司的成功；

3•獎勵為公司持續(xù)貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值；

4•不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提升企業(yè)核心競爭力。

二•是員工持股計劃，還是股票期權(quán)？

員工持股計劃是目前通行于國外企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度，它是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，委托專門機構(gòu)（一般為員工持股會）集中管理運作，并參與持股分紅的一種新型企業(yè)內(nèi)部股權(quán)形式。

股票期權(quán)是指企業(yè)的所有者在企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量企業(yè)股份的一種長期獎勵方式。

不難看出，員工持股計劃是普惠制的，它所面向的是企業(yè)全體員工；而股票期權(quán)所激勵的只是企業(yè)的少數(shù)高層經(jīng)營者。

對我國企業(yè)來講，就面臨一個現(xiàn)實的選擇，讓誰持股？是激勵少數(shù)人，還是激勵多數(shù)人？當少數(shù)人的積極性被調(diào)動起來后，多數(shù)人的積極性從何而來？未持股的多數(shù)人是否愿為持股的少數(shù)人的股份升值或分紅而努力付出？兩各階層之間是否會因持股而引發(fā)新的利益沖突？

實際上，在國外員工持股計劃是一個內(nèi)涵和外延都很廣的范疇，員工持股計劃既包括普惠制的股票購買計劃（ESOP），也包括面向高層經(jīng)營者的股票認股權(quán)（ESSP），及受限股、獎勵股和隨意股等。不同的員工持股形式針對不同的對象予以不同的激勵。

國外的實證調(diào)查表明：員工持股計劃的價值與持股員工的比例和員工持股所占的比例是成正比的。這一調(diào)查結(jié)果有助于企業(yè)在這方面作出正確的決策。

三•員工持股激勵什么？

設(shè)計和實施員工持股計劃目的是給員工的累計貢獻以回報，更重要的在于激勵員工為企業(yè)作出更大的貢獻。但是，這種激勵絕不是以持股換積極性，花錢是買不到積極性的，何況持股一旦成立是收不回來的，那么我們?nèi)绾螌Υ�持股而又不思進取的員工？

員工持股計劃必須有嚴格和規(guī)范的績效考核制度，只有通過績效考核制度加以甄別，企業(yè)才能搞清誰為企業(yè)作出過多大的貢獻，誰還能繼續(xù)為企業(yè)作出持續(xù)的貢獻，并在這一前提下，給予持股激勵。否則，只能按照諸如工齡、年齡、職務(wù)、學歷、職稱等因素為員工配股，員工持股成了一鍋新的大鍋飯，成了沒有任何激勵價值的福利。

員工持股計劃必須有配套的約束機制。員工持股計劃中的激勵，是約束中的激勵，是基于責任的激勵，必須在確定持股對象、持股額、持股權(quán)力、持股責任等方面設(shè)置控制點，通過“金色的夢”和“金飯碗”來吸引和激勵優(yōu)秀的人才，通過“金手銬”來留住人才。歸納起來講，員工持股計劃所生成的機制是讓員工關(guān)注公司的持續(xù)發(fā)展，關(guān)注自身業(yè)績和能力的不斷提高，使員工以業(yè)績換持股，以自己的誠實勞動致富。有制約地使員工持股成為一種投資行為，而不是投機行為。

員工持股計劃必須有足夠的傾斜力度。員工持股計劃并不意味著全體員工平均持有股份，強調(diào)員工持股的比例和比重并不意味著平均持股。相反，員工持股必須拉開差距，否則又會走到內(nèi)部職工股的老路。員工持股的激勵力度之所以大于其他報酬形式，一是其回報的長期性，二是其回報的不確定性，三是其有足夠大的傾斜力度。問題的關(guān)鍵是應(yīng)該組合地使用多種員工持股形式，拉開持股差距，即堅定不移地向那些為公司創(chuàng)造價值的部門和員工傾斜，向公司的核心層、中堅層和骨干層傾斜。此外員工持股一定要有預留機制，以保持對新員工和老員工不斷創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的牽引和激勵。

四•員工持股計劃的條件是否成熟？

員工持股計劃的實施需要一系列的外部條件，特別國家在政策法規(guī)等方面的支持。不可否認，我國在這方面還有諸多的欠缺，這也成為許多企業(yè)在推行員工持股計劃時猶豫觀望的重要原因。

對于我國企業(yè)來講，制度創(chuàng)新是迫在眉睫的大事。從國內(nèi)競爭來看，企業(yè)之間的競爭最終歸結(jié)為內(nèi)部機制的競爭，沒有機制的創(chuàng)新企業(yè)將會失去生存的價值和理由；從國際競爭來看，隨著WTO的來臨，國內(nèi)企業(yè)以傳統(tǒng)的思維和模式是無法面對擁有現(xiàn)代企業(yè)制度的國外企業(yè)的競爭的。等到一切條件均以成熟后，再推行員工持股計劃，企業(yè)恐怕將失去這一制度創(chuàng)新的時機。

從我國企業(yè)改革的歷史進程來看，我們已經(jīng)走過了以“試點－推廣”為特點的自上而下的改革方式，政府所大力倡導的是企業(yè)根據(jù)自己實際情況自主的改革。當企業(yè)依靠創(chuàng)新探索出成功的機制，并被實踐證明是行之有效的，會被事后追認的。

實際上，國家近幾年在這方面已經(jīng)給企業(yè)很大改革的空間。從“十五大”開始，政府在正式的文件或報告中，對員工持股計劃已經(jīng)給予足夠的肯定，許多地方政府也相繼出臺了員工持股計劃的指導性文件。更重要的是，國內(nèi)的一些先進企業(yè)在員工持股計劃方面已經(jīng)作了大膽的嘗試，并取得許多成功的業(yè)績與經(jīng)驗。

可以講，在中國已經(jīng)具備了員工持股計劃的土壤。