作何做好人力資源管理
人力資源管理工作是隨著組織的發(fā)展而發(fā)展，目前理論上已經(jīng)發(fā)展到了第三個層次，那就是人力資源管理要成為組織的核心業(yè)務(wù)伙伴。第一個層次是基本事務(wù)方面，即規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系和薪酬管理等六大模塊。第二個層次是是成為組織高層的咨詢和顧問。目前國內(nèi)不少低層次企業(yè)都存在輕視人力資源管理工作的現(xiàn)象，他們在以近視的目光看到了研發(fā)部門設(shè)計出了新產(chǎn)品，銷售部門賣掉了產(chǎn)品獲得利潤，只看到了人力資源部門在花錢。他們不知道，人力資源工作做好了，企業(yè)的綜合效益將提高40％！這個效益不會在人力資源部門這里體現(xiàn)出來，而會在企業(yè)的財務(wù)體現(xiàn)出來。一個富有生命力和戰(zhàn)斗力的企業(yè)，他的人力資源工作則是會置于企業(yè)的戰(zhàn)略地位。
中國的商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展歷史不長，我們可以從歷史里發(fā)現(xiàn)人力資源工作的重要性。周朝的姜尚、三國時代蜀國的諸葛亮、明朝的劉伯溫等等，這些人在軍事中主要就是做人力資源管理工作的。有了他們戰(zhàn)略性的策略，他們輔助君王建朝立代。對比之下，我們現(xiàn)在不少的企業(yè)人力資源部門及其經(jīng)理人員都還處于一個附庸的地位。原因是這些企業(yè)的高層只是重“術(shù)”而輕“道”。華為的任正非說過：我一起創(chuàng)業(yè)的伙伴們戲稱我是‘老外’，確實，我是一個‘老外’，技術(shù)‘老外’和財務(wù)‘老外’。唯一正確的是抓住了正確的戰(zhàn)斗方向。”任正非技術(shù)不內(nèi)行，財務(wù)也不內(nèi)行。他內(nèi)行在于人力資源的戰(zhàn)略管理。
在正常運營過程中，不論是因為組織的發(fā)展還是因為正常的新陳代謝，招聘工作是不能缺少的。一般招聘面試流程是：１、資格面試／初試（人力資源部門負責(zé)）；２、業(yè)務(wù)面試／復(fù)試（用人部門負責(zé)）；３、綜合面試（視崗位而定）。在這個流程當(dāng)中，人力資源部門只是起著一般考核作用，如求職者的談吐、資歷審查、心態(tài)考察、背景調(diào)查以及心理測試等等。而用人部門著重考核的是求職者的業(yè)務(wù)專業(yè)水平和能力。顯而易見，用人部門對于招聘人員起著更為重要的作用。在實踐中，經(jīng)常有用人部門抱怨人力資源部初試后送去復(fù)試的人員不符合專業(yè)要求。誠然，一個組織中，不同部門不同崗位的專業(yè)，對于招聘人員是很難掌握的。所以有的企業(yè)資格面試和業(yè)務(wù)面試的先后沒有做嚴格規(guī)定。建議讓非人力資源部門先進行業(yè)務(wù)面試，人力資源部門再做資格面試，不僅能大大提高效率，而且不會漏掉那些缺資質(zhì)而有實際水平和能力的人才。缺資質(zhì)而又具有實際水平和能力的人才可被及時發(fā)現(xiàn)而進行特招。富士康的一名員工離職后，去華為供應(yīng)鏈面試，結(jié)果連初試就被打下來了。原因是他遺失了他的英語四級證書。這位員工后來在ＩＢＭ工作多年，現(xiàn)在是ＤＥＬＬ公司一名資深員工。
組織的培訓(xùn)按照時間順序分為新員工入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)等，按照類別分為通識類（公共類）培訓(xùn)、管理類培訓(xùn)及專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等，崗?fù)馀嘤?xùn)和崗位培訓(xùn)、還有內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)等等。人力資源部負責(zé)建立組織培訓(xùn)體系和操作流程，非人力資源部門需主導(dǎo)培訓(xùn)過程。一般人力資源部主要派出負責(zé)新員工入職培訓(xùn)和通識類（公共類）培訓(xùn)等講師。非人力資源部門需派出崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)的講師。非人力資源部門經(jīng)理人員需承擔(dān)主要的講師工作。培訓(xùn)任務(wù)也應(yīng)該作為非人力資源部門一個績效指標。人力資源部門負責(zé)在培訓(xùn)周期到期后的檢查和監(jiān)督。雖然有的部門為了應(yīng)付而作弊，比如對員工培訓(xùn)檔案造假。但是不能因為有作弊，就取消非人力資源部門在培訓(xùn)中應(yīng)該擔(dān)負的主要責(zé)任。
人力資源部門負責(zé)建立績效管理的體系和操作流程。非人力資源部門在確定績效目標、績效輔導(dǎo)、績效考評和績效考核實施等四個環(huán)節(jié)中，只有非人力資源經(jīng)理及其下屬雙向活動才可以完成該項目。人力資源經(jīng)理及其他人員不可代替。在這個過程中人力資源部門可以在流程上進行指導(dǎo)和監(jiān)督，獲取績效考評數(shù)據(jù)后將其付之于實施并可受理員工的績效投訴。
人力資源部門負責(zé)建立組織的薪酬管理體系和操作流程。在招聘人員時，非人力資源經(jīng)理熟悉新員工的業(yè)務(wù)水平和能力，可參照組織的基本的薪資制度能提出較為合理的定薪建議。在給在職優(yōu)秀員工加薪鼓勵時，非人力資源經(jīng)理最熟悉自己下屬的工作績效，也能提出較為合理的加薪建議。
非人力資源經(jīng)理在管理自己部門員工的薪酬時，擔(dān)負著主導(dǎo)的責(zé)任。所有組織的員工的薪酬管理，不能只有人力資源經(jīng)理說了算。應(yīng)該首先由員工的直線經(jīng)理提出建議。華為的文秘體系有著相對的獨立性，而文秘人員又是工作在各部門，以前文秘人員的轉(zhuǎn)正、晉級和加薪都是由秘書科的主管獨立負責(zé)。因秘書科主管不是很熟悉該文秘人員的工作績效而對文秘人員的薪酬管理往往會出現(xiàn)偏差。出現(xiàn)秘書科認為優(yōu)秀的員工，而用人部門不予認可的現(xiàn)象；出現(xiàn)秘書科認為要淘汰的員工，而用人部門不同意的現(xiàn)象。
