在最新的《財(cái)富》雜志公布的2005年世界500強(qiáng)企業(yè)中，排名前100位中竟然有11家零售連鎖企業(yè)赫然在榜。這其中便有我們?cè)僖彩煜げ贿^(guò)的美國(guó)沃爾瑪（排名第1位）、法國(guó)家樂(lè)福（排名22位）和德國(guó)麥德龍（排名42位）三大零售巨人。究竟是什么原因造就了這些零售帝國(guó)的持續(xù)輝煌？追尋這些零售帝國(guó)巨人成長(zhǎng)的腳印，我們也許可以發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出令它們成功的許多奧妙和秘訣，例如沃爾瑪始終如一的“天天平價(jià)”策略，家樂(lè)福嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度，麥德龍對(duì)會(huì)員管理的嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)等等。但是你是否發(fā)現(xiàn)，盡管它們來(lái)自不同國(guó)家，具有不同的文化底蘊(yùn)，但它們不僅重視對(duì)員工的培訓(xùn)投資，而且深諳培訓(xùn)之道。


　　沃爾瑪：培訓(xùn)讓員工都知道我們很重視他們


　　沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略使他成功打敗了諸多零售巨頭，例如普格斯、凱瑪特等等，并逐步確立了在美國(guó)乃至全球零售業(yè)的霸主地位。人怕出名豬怕壯。山姆?沃爾頓深知，以前沃爾瑪面對(duì)的敵人主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而今后，已成為眾矢之的的沃爾瑪不僅要面對(duì)來(lái)自全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的群攻，更要面對(duì)自我發(fā)展的挑戰(zhàn)。如何才能保證不被自己打敗？山姆?沃爾頓在長(zhǎng)期實(shí)踐與探索中找到了答案——通過(guò)培訓(xùn)保持人才基因常青。


　　人才是零售企業(yè)的根本。因?yàn)榱闶蹣I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。山姆?沃爾頓在不斷的探索過(guò)程中，領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性，而對(duì)于員工的后續(xù)教育與終身培訓(xùn)，則是提高員工素質(zhì)，確保企業(yè)人才基因常青的重要保證。


　　在培訓(xùn)內(nèi)容上，沃爾瑪采取的是全面培訓(xùn)。入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等都是員工的必要培訓(xùn)內(nèi)容，而且所有管理人員還會(huì)接受領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。為了讓員工的知識(shí)與技能不斷更新，公司提供了內(nèi)容豐富的培訓(xùn)課程，給他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。


　　在培訓(xùn)方式上，沃爾瑪采用的是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員“跳到框外思考”。在培訓(xùn)課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學(xué)員自己搞點(diǎn)小表演，讓他們?cè)谂嘤?xùn)中展現(xiàn)真實(shí)的行為，協(xié)助參與者分析，通過(guò)在活動(dòng)中的行為，進(jìn)行輔導(dǎo)，這種既有趣又有效的方法獲得了不俗的成績(jī)。


　　在培訓(xùn)創(chuàng)新上，沃爾瑪開(kāi)創(chuàng)了交叉培訓(xùn)方案。所謂交叉培訓(xùn)就是一個(gè)部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實(shí)現(xiàn)達(dá)到這位員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。從而使這位員工在整個(gè)賣場(chǎng)的其他系統(tǒng)，其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問(wèn)題，從而避免了你的同事或者顧客浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，提高工作效率和緩解顧客的購(gòu)物心理壓力，讓其輕松愉快地度過(guò)購(gòu)物時(shí)間。實(shí)踐證明，交叉培訓(xùn)不僅有助于員工掌握新的職業(yè)技能提高了終身就業(yè)能力，以及可以消除以往只從事一種完全沒(méi)有創(chuàng)新和變革的職務(wù)的一種不利心理因素；而且還有利于不同部門的員工從不同角度考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少了公司的內(nèi)耗，必要時(shí)還可以抽調(diào)到其它賣場(chǎng)中及時(shí)增援，排憂解難。


　　在員工培訓(xùn)計(jì)劃上，沃爾瑪實(shí)行員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。沃爾瑪公司對(duì)合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，在工作態(tài)度及辦事能力上有突出表現(xiàn)的員工，會(huì)被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如，收銀員會(huì)有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會(huì)加入沃爾瑪，公司領(lǐng)導(dǎo)崗位還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工還會(huì)被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。


　　在美國(guó)，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志一語(yǔ)道破了天機(jī)：“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60 %的人是從小時(shí)工做起的”，這是培訓(xùn)力量的最好佐證。


　　面對(duì)《福布斯》記者的采訪，山姆?沃爾頓道出了公司為何注重培訓(xùn)的緣由，“我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，他們非常重要，因?yàn)槭聦?shí)確實(shí)如此。”


　　家樂(lè)福：培訓(xùn)造就“家樂(lè)福造”人才


　　目前，在打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的大型零售連鎖品牌中，家樂(lè)福雖然在全球排名上僅次于沃爾瑪，但在中國(guó)市場(chǎng)上的銷售額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了沃爾瑪，也更為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者認(rèn)同和熟悉。以等級(jí)森嚴(yán)和嚴(yán)格管理著稱的家樂(lè)福，在培訓(xùn)方面也是極力打造“家樂(lè)福造”人才。


　　首先，注重對(duì)員工經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。貝爾納領(lǐng)導(dǎo)下的家樂(lè)福，主張“一次性購(gòu)足、超低售價(jià)、貨品新鮮、自動(dòng)選購(gòu)、免費(fèi)停車”的經(jīng)營(yíng)理念。該理念顯然都是為顧客的利益而制定的。為了使經(jīng)營(yíng)理念更好地融入日常經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，家樂(lè)福每開(kāi)一家新店，對(duì)招聘的新員工都要進(jìn)行專門的經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)，為了強(qiáng)化理念的執(zhí)行力，公司還經(jīng)常通過(guò)考核來(lái)驗(yàn)證員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的理解、運(yùn)用程度。


　　其次，同沃爾瑪相比，家樂(lè)福更加重視在職培訓(xùn)。家樂(lè)福的員工培訓(xùn)通常是采用小范圍的方式，每次培訓(xùn)都是一個(gè)到兩個(gè)人，最多也就是八到十個(gè)人。在采用授課形式培訓(xùn)完后，一般會(huì)馬上到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作演示。例如驗(yàn)貨，現(xiàn)場(chǎng)講解商品分類，各類商品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，怎樣驗(yàn)貨，驗(yàn)貨程序如何；商品陳列則講解不同的商品擺放的排面，如何陳列才能充分體現(xiàn)出商品的優(yōu)點(diǎn)及品質(zhì)，突出商品的量感及視覺(jué)效果等等。所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都是逐個(gè)地進(jìn)行。


　　再次，在培訓(xùn)人員設(shè)置上，家樂(lè)福一般會(huì)在某個(gè)地區(qū)（如中國(guó)）依據(jù)職位層級(jí)和崗位，專門設(shè)立各層級(jí)個(gè)崗位的培訓(xùn)主管，全面負(fù)責(zé)該地區(qū)的培訓(xùn)工作。例如，店長(zhǎng)培訓(xùn)主管只負(fù)責(zé)各連鎖店的店長(zhǎng)崗前培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等。促銷培訓(xùn)主管專門負(fù)責(zé)各店促銷人員的促銷技巧、禮貌用語(yǔ)等方面的培訓(xùn)。


　　最后，在管理人員培訓(xùn)上獨(dú)具特色。家樂(lè)福結(jié)合自身全球40多年的管理經(jīng)驗(yàn)與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，制定了etp（executivetrainingprogram）項(xiàng)目。etp的含義是高級(jí)管理人才培訓(xùn)項(xiàng)目。etp項(xiàng)目由etp培訓(xùn)部專門負(fù)責(zé)，每年從報(bào)名者擇優(yōu)選擇富有潛力的優(yōu)秀員工進(jìn)行集中培訓(xùn)。被培訓(xùn)員工需要手腦并用，一半時(shí)間學(xué)習(xí)，一半時(shí)間實(shí)際操作。一旦通過(guò)18周“基本零售業(yè)知識(shí)”、“專業(yè)化培訓(xùn)”、“店長(zhǎng)培訓(xùn)”3個(gè)階段的嚴(yán)格培訓(xùn)和測(cè)驗(yàn)，他們就可以直接走向中高層管理崗位，其收入水平也可以進(jìn)入金領(lǐng)階層。etp項(xiàng)目的好處在于家樂(lè)福可以借此培養(yǎng)適合公司自身發(fā)展需要的對(duì)口型人才，而不用擔(dān)心遭人“挖角”致使“雞飛蛋打”。


　　“家樂(lè)福的過(guò)人之處，是將自己培養(yǎng)的人才打上了‘家樂(lè)福造’”。一家本土大型零售企業(yè)負(fù)責(zé)人感嘆，“國(guó)外巨頭零售企業(yè)有先進(jìn)的管理文化和經(jīng)驗(yàn)，讓我們十分羨慕，卻又十分無(wú)奈，辛辛苦苦把人挖過(guò)來(lái)了，本來(lái)很優(yōu)秀的人變得不太靈光，因?yàn)槲覀儫o(wú)法給他們提供相配套的完整舞臺(tái)�！�


　　麥德龍：將培訓(xùn)國(guó)際化進(jìn)行到底


　　以倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)和會(huì)員制經(jīng)營(yíng)為特色的德國(guó)麥德龍（metro）一直十分推崇現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)品牌的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，為了配合運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化，麥德龍也始終如一地堅(jiān)持培訓(xùn)國(guó)際化。多年來(lái)，麥德龍一直通過(guò)設(shè)立地區(qū)性的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，組織專門的培訓(xùn)主管和講師，專門負(fù)責(zé)各地區(qū)的員工培訓(xùn)事務(wù)，使麥德龍的成功經(jīng)驗(yàn)得以在全球分支機(jī)構(gòu)中被廣泛應(yīng)用。


　　2004年11月1日，麥德龍?jiān)谥袊?guó)上海投資建設(shè)的“麥德龍中國(guó)培訓(xùn)學(xué)院”宣告正式啟用。在麥德龍中國(guó)培訓(xùn)學(xué)院揭幕儀式上，麥德龍集團(tuán)主席柯博涵博士介紹說(shuō)，公司投巨資成立該學(xué)院的目的是為強(qiáng)化公司的企業(yè)文化并增強(qiáng)麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)品牌的一致性，為其全球的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)業(yè)務(wù)提供培訓(xùn)服務(wù)。這個(gè)設(shè)在上海的培訓(xùn)學(xué)院將與其他三個(gè)分別設(shè)在法國(guó)羅約蒙、德國(guó)杜塞爾多夫以及俄羅斯莫斯科的培訓(xùn)學(xué)院一起，共同承擔(dān)起麥德龍自運(yùn)國(guó)際公司的全球培訓(xùn)任務(wù)。


　　麥德龍中國(guó)培訓(xùn)學(xué)院的課程分基礎(chǔ)技能、專業(yè)強(qiáng)化和深造發(fā)展三個(gè)大類，主要為采購(gòu)經(jīng)理、商場(chǎng)經(jīng)理、樓層經(jīng)理、部門主管及客戶咨詢等人員提供豐富的理論與實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)模塊。今后，隨著麥德龍?jiān)趤喬�地區(qū)全的全面擴(kuò)張，麥德龍中國(guó)培訓(xùn)學(xué)院的培訓(xùn)覆蓋范圍將逐步延伸至日本、印度、越南等其他亞太國(guó)家。


　　另外，作為一種新的嘗試，麥德龍中國(guó)培訓(xùn)學(xué)院設(shè)立了麥德龍全球第一家“培訓(xùn)廚房”，它將發(fā)揮其橋梁紐帶的作用，并將通過(guò)豐富多彩的培訓(xùn)形式把專業(yè)客戶、麥德龍員工及供應(yīng)商緊密地結(jié)合在一起。“麥德龍培訓(xùn)廚房”，聽(tīng)起來(lái)似乎有點(diǎn)不可思議。為什么要成立這樣一個(gè)培訓(xùn)廚房？在麥德龍看來(lái)，培訓(xùn)廚房對(duì)內(nèi)的作用是通過(guò)對(duì)員工專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)來(lái)提升對(duì)專業(yè)顧客的服務(wù)質(zhì)量；對(duì)外則可建立一個(gè)與外界餐飲專業(yè)人士互相交流，互相學(xué)習(xí)的平臺(tái)，可以提高麥德龍的知名度及影響力。


　　榜樣的力量是無(wú)窮的。三位跨國(guó)零售巨人沃爾瑪、家樂(lè)福和麥德龍?jiān)谂嘤?xùn)方面為無(wú)數(shù)中國(guó)零售企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)個(gè)很好的標(biāo)桿，在感受培訓(xùn)帶給它們員工活力與智慧的同時(shí)，我們中國(guó)的零售業(yè)者，是不是也該從中學(xué)習(xí)到點(diǎn)什么呢？