由于360度績效反饋具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，很快被我國企業(yè)作為主要的考核管理辦法之一。但是，經(jīng)過幾年的實踐，人們發(fā)現(xiàn)，它的效果并非當(dāng)初期望的那樣理想。譬如，360度績效反饋往往造成公司的人際關(guān)系緊張。另外，該考核方法還經(jīng)常出現(xiàn)評估結(jié)果的可信度低、評估過程復(fù)雜、統(tǒng)計工作繁雜等缺點。因此，有人稱360度績效反饋在中國“水土不服”。但根據(jù)我們的咨詢實踐發(fā)現(xiàn)，360度績效反饋完全可以成為企業(yè)考核中高層管理干部素質(zhì)及能力最有效的一種方法。其中，正確的問卷設(shè)計與考核溝通是成功應(yīng)用360度績效反饋的關(guān)鍵。下面，我們通過一個咨詢案例講解如何正確設(shè)計與使用360度績效反饋。

　　一、案例背景

　　我們的客戶是國內(nèi)一家領(lǐng)先的高科技企業(yè)集團，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的分銷，總部位于北京，分支機構(gòu)遍及全國。公司的銷售人員，經(jīng)過幾年的摸爬滾打，很多被提升到經(jīng)理崗位。

　　然而，問題也隨之而來。這些年輕的經(jīng)理們?nèi)鄙俟芾硪庾R與溝通能力，雖然被提升為經(jīng)理，仍然沿用以往單打獨斗的銷售方式，要么對下屬疏于管理，要么嚴(yán)格控制，不給下屬喘息的自由。在銷售部，員工流失率開始悄然增加，不滿情緒開始滋生。而且，銷售增長開始減緩，銷售人員能力出現(xiàn)斷層。面對這樣的現(xiàn)狀，公司高管層越來越認(rèn)識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務(wù)指標(biāo)對經(jīng)理們進行考核，應(yīng)該引入更多的管理辦法，幫助這些銷售經(jīng)理提升管理能力和管理水平。

　　根據(jù)客戶的具體需求，我們建議在其銷售部引入360度績效考核辦法。這種方法曾被國內(nèi)外許多企業(yè)采用（包括世界著名的投資銀行摩根士丹利公司），但使用效果卻大不相同。為了保證本次360度考核能達到預(yù)期目的，真正成為管理者一個有效的管理工具，我們在問卷的設(shè)計、溝通及使用上緊密結(jié)合了客戶的具體情況，并參考了國內(nèi)外企業(yè)在績效管理方面（包括360度考核）的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

　　二、解決方案

　　1．明確考核目的

　　在設(shè)計考核方案之初，我們對本次考核的目的就給予了明確說明，即本次考核旨在為銷售部經(jīng)理人員的能力與發(fā)展提供個性化服務(wù)，通過向這些經(jīng)理們提供來自上級、同事、下級及本人評估結(jié)果的個性化能力報告，幫助經(jīng)理們了解自身的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎(chǔ)上有針對性地發(fā)展自己（尤其是發(fā)展自己的管理能力）。另外，通過評估盤點銷售部經(jīng)理人員的能力狀況，為銷售部經(jīng)理人員的選拔、任用、培養(yǎng)提供決策依據(jù)，并緩解公司高層管理人員的管理監(jiān)督壓力。

　　我們特別強調(diào)，本次考核不與獎金掛鉤。因為360度考核一旦與獎金掛鉤，可能會導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生較大偏差，而失去考核的本來目的。從國際上的績效管理實踐看，績效考核也不一定非要與獎金掛鉤。相比之下，國內(nèi)許多企業(yè)將考核當(dāng)做了分配獎金的主要方式，這種做法值得商榷。

　　2．能力模型設(shè)計

　　有效的360度反饋與能力模型的有效性是分不開的。很多 360度反饋僅僅考核員工的行為表現(xiàn)，這樣的考核結(jié)果缺少系統(tǒng)性，說服力差，不易被員工接受。能力模型的設(shè)計要求咨詢顧問有著較高的素質(zhì)和對行業(yè)特點的宏觀把握。我們參考了國際著名跨國公司的能力模型，總結(jié)了中國IT企業(yè)銷售管理人員最需具備的20項能力，發(fā)現(xiàn)這些能力主要集中在三個領(lǐng)域（見下圖）：① 專業(yè)素養(yǎng)（Professionalism）：指保證工作質(zhì)量必須具備的能力，例如客戶導(dǎo)向、責(zé)任、溝通能力等，專業(yè)素養(yǎng)對公司管理人員的要求相對一致；②業(yè)務(wù)能力（Business Skills）：指創(chuàng)造高附加值產(chǎn)出必須具備的能力，如決策能力、邏輯能力等，業(yè)務(wù)能力根據(jù)管理業(yè)務(wù)的不同而不同；③領(lǐng)導(dǎo)能力 （Management Skills）：指作為經(jīng)理有效管理下屬的能力，例如支持下屬工作能力、影響力等，領(lǐng)導(dǎo)能力視企業(yè)文化和管理所面臨的主要問題不同而不同。

　　有了基本的能力模型框架之后，還應(yīng)該將能力要求以公司員工可以接受的語言表達出來。而能力要求內(nèi)化是一件十分復(fù)雜的工作。我們的咨詢顧問通過焦點小組訪談、工作行為觀察、主要領(lǐng)導(dǎo)訪談、調(diào)查問卷分析等方式，為該企業(yè)每個被評估崗位量身定做了4個維度的20項能力要求，崗位與崗位之間，既有重合的能力要求，又有不同層次、不同含義的能力具體要求。顧問們力求做到盡量用企業(yè)自身的管理語言描述每一項能力，使能力具有可衡量性和可操作性。

　　3．問卷設(shè)計

　　有了不同崗位的能力模型， 360度績效反饋的問卷設(shè)計就完成了一半。另一個需要設(shè)計的就是問卷的反饋打分系統(tǒng)。工業(yè)心理學(xué)家們曾經(jīng)對360度反饋打分系統(tǒng)的設(shè)計進行了多年的研究，發(fā)現(xiàn)好的打分系統(tǒng)對分?jǐn)?shù)的可靠性和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。具體而言，打分系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該具有以下的特點：

　�、俅蚍窒到y(tǒng)應(yīng)該簡單、易懂。最合適的打分系統(tǒng)是5級，如果超過7級，評估結(jié)果就會變得混亂而失去控制。

　�、诖蚍值恼Z言描述應(yīng)該清楚明確，并且與打分內(nèi)容相一致。

　�、鄯�?jǐn)?shù)遞進的邏輯應(yīng)該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個分值，這將使打分結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應(yīng)”。

　　在我們的案例中，我們對每一項能力的評價確定為6個等級，每個等級都有一個清晰的定義：第1級為例外情況，其余5級分?jǐn)?shù)依次從最低至最高，供評估者選擇打分(分別從上級、同事、下級及本人4個角度進行)。另外，為獲得更多的評估信息，在問卷中，我們設(shè)計了開放式問題，請評估者針對被評估者最主要的優(yōu)勢、劣勢進行評價。

　　4．溝通及評估者的選擇

　　在確定考核名單后，我們在考核名單上的經(jīng)理們分別進行了一對一的訪談，主要了解他們的工作情況、能力及對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的看法。此外，我們特地選擇了一些被考核人員的下屬進行一對一座談，了解他們對公司業(yè)務(wù)及上級經(jīng)理的看法。我們注意到，許多企業(yè)在設(shè)計考核方案時，通常有輕視過程、尤其是信息搜集及整理過程的傾向，這將對日后考核方案的質(zhì)量造成不利影響。

　　就許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數(shù)一般在10人以上。如果對幾十個經(jīng)理人員進行考核，潛在的工作量會非常大。因此，在不犧牲質(zhì)量并確保效率的前提下，針對每一個被評估者，我們均根據(jù)具體情況圈定了參加評估的人員。在組織填寫評估問卷前，我們特地就考核方案及考核問卷的填寫向參加評估的人員(包括被評估的經(jīng)理人員，他們需要做自我評估并有可能評估他人)進行了詳細(xì)說明，以保證評估者正確理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。

　　5．反饋結(jié)果統(tǒng)計

　　對反饋結(jié)果進行統(tǒng)計并加以分析是整個咨詢項目中另一個專業(yè)性較強的工作。通過對數(shù)據(jù)采取適當(dāng)?shù)奶幚�，我們不但得出了被評估者各項能力的得分，還把分?jǐn)?shù)進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色(本人、上級、同事和下級)對同一能力的認(rèn)知差異，進而分析出現(xiàn)問題的原因，為銷售部門在管理上存在的問題找出根源。

　　6.評估結(jié)果的準(zhǔn)確性

　　由于問卷設(shè)計得當(dāng)，操作過程合理，因此評估結(jié)果顯示出高度的準(zhǔn)確性，得到了客戶管理層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部及廣大員工的高度認(rèn)可，為公司的人員使用、培訓(xùn)及能力發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)。在公司內(nèi)以講究實效著稱并且正在被人員使用問題困擾的銷售部總經(jīng)理對評估結(jié)果更是贊不絕口，因為評估結(jié)果向他全面、清楚地展現(xiàn)了手下每一位經(jīng)理的崗位能力勝任情況，誰強誰弱及強在何處、弱在何處一目了然，這是他最希望獲得的管理信息�？赐暝u估報告后，他當(dāng)即表示，希望我們能夠針對發(fā)現(xiàn)的問題提供相應(yīng)的解決方案。公司人力資源總監(jiān)則希望與我們簽定長期的管理咨詢合同，隨時幫助企業(yè)解決管理中出現(xiàn)的問題。

　　7．針對評估結(jié)果的解決方案

　　準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題只是完成了第一步工作，優(yōu)秀的咨詢顧問應(yīng)有能力通過自己的智慧幫助客戶解決實際問題，當(dāng)然這比起只是簡單地提交報告具有更大的挑戰(zhàn)。在提交評估報告后，我們立即協(xié)助管理層對評估結(jié)果進行溝通。溝通采取一對一的方式，我們親自向每個經(jīng)理解釋評估結(jié)果。同時，還為每一個經(jīng)理設(shè)計了各自的能力發(fā)展要求，制定適合的管理課程。為了保證真正有效地改進經(jīng)理們的行為和能力，我們在企業(yè)引入了管理人員能力輔導(dǎo)項目(Management Coaching Program)，即通過密切的、有針對性的輔導(dǎo)與跟蹤，提升經(jīng)理們的管理素質(zhì)，幫助他們處理好發(fā)生在身邊的各類管理問題。我們的目的很明確，即努力將我們——外部咨詢顧問真正融人到企業(yè)的管理當(dāng)中去，通過開展扎扎實實的管理顧問工作，幫助企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)長期、健康的發(fā)展。

　　三、案例總結(jié)

　　通過操作以上案例，我們再一次感到，360度績效反饋確實可以成為企業(yè)管理者一個有效的管理工具，但應(yīng)注意以下幾點：

　　1．360度反饋應(yīng)該結(jié)合不同崗位的能力要求設(shè)計不同的考核問卷，問卷設(shè)計應(yīng)該有科學(xué)的理論依據(jù)。

　　2．360度反饋是以提升任職者管理能力為目的，否則考核打分結(jié)果會出現(xiàn)偏差。

　　3．有效的360度反饋提供的信息含量大，不僅僅是判斷任職者稱職與否的一個參考，還可幫助企業(yè)改善溝通管理，加強組織文化建設(shè)。因此，反饋結(jié)果需要認(rèn)真分析和研究。

　　從我們的經(jīng)驗看，一些企業(yè)的管理者及從事人力資源工作的專業(yè)人士對360度績效反饋理解及使用不當(dāng)是造成該考核辦法效果不理想的主要原因。表面上看，360度績效反饋是一個很簡單的概念，但真正使用起來就沒有那么簡單，尤其在考核方案的設(shè)計方面。我們曾見過國內(nèi)一些公司的360度績效反饋方案：總體感覺非常粗糙，考核問卷經(jīng)常是一堆問題的雜亂羅列，很難看出問題之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，同時也看不出被考核人的崗位特點。另外，在對考核結(jié)果進行統(tǒng)計分析時，通常只是簡單出一個分?jǐn)?shù)，缺乏深刻細(xì)致地分析，難以成為有效的決策依據(jù)。

　　另外，一些企業(yè)過分依賴 360度績效反饋結(jié)果，未能對考核結(jié)果做理性的分析和判斷。實際上，360度績效反饋可能由于問卷設(shè)計、考核范圍、考核流程、考核方案及填寫者素質(zhì)等方面的多種原因而產(chǎn)生偏差�？偠�言之，360度績效反饋結(jié)果的有效性在很大程度上取決于使用者的能力和經(jīng)驗。如果能妥善使用，它將是高層管理者不可多得的管理工具。