薪酬制度可以說是企業(yè)管理的核心制度，因為它直接關系到能否招聘到優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才能否留得住、干得久，管理者是否具有持久的工作動力與壓力，是否為公司的當前利益與長遠利益兼顧著想等等。那么建立一個什么樣的薪酬體系，才使企業(yè)保持持久的發(fā)展活力，企業(yè)界普遍認為其核心原則應該是：對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性。因為對外的競爭力是我們能夠招到優(yōu)秀員工留住優(yōu)秀員工的基礎，而對內(nèi)的公平性則是使員工保有持久工作熱情的源泉。

筆者親歷了這樣一件事：筆者原所在的國有公司被當?shù)匾患颐駹I企業(yè)收購。為了穩(wěn)定人心鼓舞士氣，董事會決定全面加薪，不僅每個員工有份，而且漲幅不小。可是加錢之后，公司并沒有出現(xiàn)普遍的歡呼雀躍，有的人反而情緒不安憤憤不平！為什么呢？原來是許多員工認為本次加薪?jīng)]有凸顯公平性：同樣的崗位，有的人加得多有的人加得少；不同的崗位，次要的崗位最終拿的工資反比重要的崗位多；計件工資員工沒有加到工資心里不平衡；高級管理人員覺得加到手的錢比預期要少等等。

從經(jīng)濟學的角度來看，員工的這種心情是可以理解的。經(jīng)濟學認為，人都是在約束條件下追求利益最大化的。在未加工資之前，員工認為其自身價值就是他本身的工資；在普遍地加了工資之后，發(fā)現(xiàn)在同樣的約束條件下，原來可以拿到更多的工資。但是別人拿到了，自己卻沒有拿到同樣的數(shù)量，也就是自己的利益最大化沒有實現(xiàn),于是沮喪心情就自然而然地產(chǎn)生了。加錢反而帶來了普遍的苦惱，這是新的領導班子始料未及的事情！當然，通過這件事情也使新的領導班子認識到，要穩(wěn)定員工隊伍和保持員工的積極性，僅僅加錢還是遠遠不夠的，還必須在加錢時盡量做到公平公正，否則有可能是適得其反。

那么，怎樣才能建立起內(nèi)部公平的薪酬制度呢？筆者根據(jù)自己在企業(yè)的多年實踐，提出四條途徑供大家參考：

一是管理人員的基本工資必須以崗位工資為主。崗位工資和傳統(tǒng)工資是有區(qū)別的，傳統(tǒng)工資實際上是指人的勞動值多少錢，而崗位工資是指稱職這個崗位值多少錢。由于有了這種區(qū)分，如果有人更換了崗位，其工資的變化也就順理成章。不同的崗位，應該有不同的工資，其一是因為不同的崗位就導致不同的責任，不同的責任承擔不同的風險，不同的風險應該有不同的回報，風險愈高則回報愈高；其二是不同的崗位需要不同的投入，投入愈多，則回報愈大。比如高層管理者或者技術創(chuàng)新者如要履行職責，他必須具備更為復雜的知識結構和更加成熟的工作經(jīng)歷，從經(jīng)濟學角度看，這些知識與閱歷都是需要投入才能獲取的，而投入必須有產(chǎn)出，高投入必須有高產(chǎn)出，所以這一類人較之普通的管理者或一線員工，薪酬應該更高。另外，崗位變動，工資變動，那么拿高工資的人由于擔心崗位變動工資降低，就會有持續(xù)不斷的工作壓力，而拿低工資的人期望著崗位變動以增加工資就會有持續(xù)不斷的工作動力，當然對于絕大多數(shù)人來說是既有動力又有壓力，這正是企業(yè)所期望的！至于其他的一些輔助性工資項目，則可以根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，甚至搞平均主義也無傷大雅。

二是對不同的人員應該采取不同的薪酬和激勵方式。因為不同的薪酬方式對不同的人有不同的激勵作用。比方說，銷售人員可以采用低工資高獎金的薪酬方式，可以刺激銷售人員不斷尋找新的銷售商機，如果銷售人員采用高工資低獎勵的薪酬方式，則對于激發(fā)銷售人員的積極性不利。對管理人員則可以采用高工資低獎金，以利招聘到優(yōu)秀人員，因為對于一般管理人員來說，年終的獎金則顯得遙遠和不可靠。再者，一般管理人員年終獎金的相對過高，則員工對于年終考核的項目會錙銖必較，而對于不便考評或無法考評的項目就怠于應對，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。對于技術人員應該鼓勵技術創(chuàng)新，屬企業(yè)必不可少或者關鍵的技術人員可以以技術入股，讓技術作為股權擁有回報，這樣既可以提高技術人員待遇，穩(wěn)定技術隊伍，又可以防止技術泄密，避免競爭對手挖角拉人。作為高層管理人員，可以鼓勵其增資入股，也可以利用期權作為獎勵，這樣一來，既可以避免經(jīng)營者為了眼前的利益而放棄長遠利益，更有利于管理隊伍的更新?lián)Q代。因為，更優(yōu)秀的人才進入管理層可以給原管理者的期權帶來更多的收益。需要說明的是管理層享有期權和員工普遍持股是兩個概念，員工的普遍持股恰恰使“大鍋飯”變成了“二鍋飯”，管理層將會因為股權的變小，更加疏于關心企業(yè)的長遠利益而斤斤計較于眼前利益。因此說，這兩者是一對矛盾，正好此消彼長，所以不能用員工的普遍持股來代替管理層的期權。

三是根據(jù)不同生產(chǎn)要素的貢獻確定年終獎金的分配。企業(yè)一般到年底都要拿出一部分盈余來給員工作獎金，但是這筆錢應該怎樣分配，往往成了各個部門爭執(zhí)不下的話題，甚至公說公有理，婆說婆有理，結果錢分下去了，意見也多了起來。筆者認為，企業(yè)的獎金的分配，應主要看新增利潤來自何種生產(chǎn)要素，視不同要素貢獻的大小再來劃定獎金分配的比例。當然，就大多數(shù)企業(yè)而言，資本的貢獻企業(yè)家管理經(jīng)營的貢獻是巨大的，但企業(yè)利潤的未分配部分就可以看作是對其貢獻的獎勵，因而無須贅述；筆者要強調(diào)的是諸如勞動、技術、管理、銷售等不屬于資本方的要素的貢獻比例。比方說，企業(yè)當年新增利潤產(chǎn)生，主要是由于技術人員的技術創(chuàng)新或工藝改進創(chuàng)造的，那么技術創(chuàng)新者理應占到較大的獎金比例；如果企業(yè)在與去年各方面情況都基本相似的情況下，由于高層管理人員的精心經(jīng)營而出現(xiàn)大幅的業(yè)績上升，那么高層經(jīng)營者就應該享受到更高的獎勵；在當今商品過剩的年代里，銷售人員的主觀能動性往往是商品能否銷得出去的關鍵，因此是由于銷量大幅提高而帶來的新增利潤就應該給銷售人員留足相當?shù)姆蓊~；如果新增利潤主要來自于在簡陋條件下的生產(chǎn)再擴大，一線工人忍受了比平時更多的高溫高寒，那么年終獎金就更多地應該向一線工人傾斜，否則來年企業(yè)就有可能面臨招工難的窘狀。也就是說，年終獎金（薪酬的一部分）的分配應該根據(jù)不同的生產(chǎn)要素所起的作用來合理分配，這樣才能體現(xiàn)薪酬制度的公平性。

四是改革代理人的薪酬回報方式。企業(yè)做大了，僅靠老板的力量是遠遠不夠的，必須聘請能人志士來共同經(jīng)營管理。這就產(chǎn)生了一個多層代理的問題，即董事長委托總經(jīng)理管理，總經(jīng)理委托中層干部來管理。有了代理，就有代理成本的問題產(chǎn)生，因為，代理人的利益與委托人的利益并不是永遠一致的，有的時候代理人可能會為了自身的利益而犧牲企業(yè)的利益，或者為了眼前的利益而犧牲長遠的利益。比如，有時候花了不該花的錢，有時候會多花可以少花的錢，代理人一般都樂意這樣做，因為這是用委托人的錢為自己培植社會資源。由于信息不對稱，委托人無法判定這種錢究竟該不該花。反對，有可能導致事情辦砸，委托人的利益受損；支持，有可能花了不該花的錢，還是委托人的利益受損。有的時候，委托人與代理人對同一問題往往有不同的看法，比如，這筆錢是不是該花？該花多少？該花在哪個方面？仁者見仁，智者見智。但是，代理人顧忌委托人的權力，再加上與自己的利益并不直接相關，往往會言不由衷地放棄自己正確的觀點而支持委托人的觀點，結果導致企業(yè)受損。為了改變管理成本居高不下的狀況，同時也是為了使代理人的薪酬與貢獻更加確切地掛鉤，企業(yè)可以讓代理人自己獨立經(jīng)營或管理某個部門生產(chǎn)某個產(chǎn)品，然后再花錢從代理人手中購買該種產(chǎn)品，代理人的薪酬就體現(xiàn)在其出售產(chǎn)品利潤中。代理人因為有了成本壓力，人員會更加精干，制度會更加健全，效益肯定會顯著提高。這樣做，企業(yè)雖然增加了一些交易成本，但大大減少了代理成本，從長遠看對企業(yè)更有利。其一，迫使代理人對其所屬部門不斷進行管理創(chuàng)新，因為每個管理細節(jié)與代理人的經(jīng)濟利益掛鉤，代理人會有更大更持久的動力，管理得越精細，代理人的收益就越高；其二，企業(yè)減少了管理成本，因為部門產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權仍歸企業(yè)，企業(yè)可以根據(jù)管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低購買成本，很快就能使交易成本小于代理成本。

薪酬制度對外的競爭力問題，其實還是比較容易解決的，只有有錢和舍得花錢，一般都能找到合適的人才，但是人才來了是否留得住，是否干得久，是否具有持久的工作熱情，則取決于薪酬制度對內(nèi)的公平性！要真正做到薪酬制度對內(nèi)的絕對公平，這也是不符合實際情況的，擺在眾多企業(yè)面前的路只有不斷地對薪酬制度進行修改與完善。

最要提醒各位企業(yè)管理者的是，加錢不是萬能的，公平也是重要的！

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