人才短缺一直是困擾中國企業(yè)快速發(fā)展的重要因素之一，為獲得高素質(zhì)人才，很多企業(yè)不惜“一擲千金”。據(jù)韜�；輴傋稍児�司近期完成的《2010-2011年全球人才管理與獎酬調(diào)研》披露，經(jīng)濟持續(xù)增長使獎酬總額與10年前相比增長了60%，獎酬成本的持續(xù)增加開始令企業(yè)感到不堪重負。調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，當獲得晉升及職業(yè)發(fā)展機會成為眾多員工的職場期望時，中國企業(yè)也開始逐步調(diào)整步調(diào)，將目光投向提亮雇主品牌及在企業(yè)內(nèi)部為員工建立清晰的職業(yè)發(fā)展路徑上。

　　加薪并非萬能的

　　“獎酬投入越來越多，但沒有讓企業(yè)擺脫人才短缺的煩惱，特別是那些具備關鍵技能或表現(xiàn)杰出的員工�！庇嘘P專家表示。據(jù)此次調(diào)研結(jié)果反映，即使在全球性金融危機剛剛過去的2009年，中國市場的加薪幅度中位數(shù)仍達到8%，而亞太其他地區(qū)僅為5%，而這一地區(qū)的部分成熟市場為3%。與此同時，很多參調(diào)企業(yè)表示他們在“具備重要技能的員工”的吸引(60%)和保留(40%)上遭遇很大挑戰(zhàn)。

　　盡管大部分企業(yè)認為員工選擇加入一家新公司或離開當前雇主，都是錢在作祟，但有時企業(yè)能否留住或者吸引人才，其實僅僅在于一點點細微的改變。

　　調(diào)研表明，雇主和員工都認為，薪酬和發(fā)展機會是主要因素，但雙方也在其它因素上存在分歧，比如工作安全感和更好的醫(yī)療福利與退休金。企業(yè)若能做好這方面的溝通，則會令員工心安許多。

　　有47%的參調(diào)企業(yè)認為“具競爭力的基本工資”是員工選擇加入一家新公司的首要因素。而員工在跳槽時更大的企圖則是謀求到發(fā)展空間，即獲得晉升與發(fā)展�？梢姡�雇主過分強調(diào)了薪酬的作用，而如果哪家企業(yè)能夠在為員工開辟職業(yè)發(fā)展路徑上更勝一籌，無疑會更受到人才的青睞。

　　專家提醒企業(yè)要不斷調(diào)整策略與視角，以準確把握人才市場的動態(tài)與脈搏。

　　改善雇主品牌溝通

　　此次調(diào)研顯示，99%的參調(diào)企業(yè)表示他們會在未來3年進行市場擴張，并關注收入的增長。迫于吸引人才的壓力，如何提亮雇主品牌，以增加對人才的吸引力，成為眾多企業(yè)關注的議題。從調(diào)研來看，38%的參調(diào)企業(yè)表示目前他們已經(jīng)有一個正式的員工價值主張�！安贿^中國企業(yè)建設雇主品牌主要是迫于引才壓力，而對其在提高人力資源體系與業(yè)務目標、企業(yè)品牌的一致性、支持變革管理、管理員工期望等方面作用認識不足�！睂＜曳治稣J為。

　　要建立能夠吸引關鍵人才的雇主品牌，首先要理解市場上人才的主要驅(qū)動力。調(diào)研結(jié)果顯示，中國企業(yè)所強調(diào)的雇主品牌內(nèi)涵，與員工的看法在某些方面還是有些區(qū)別，比如對于一些專業(yè)或者管理人員，38%的受訪者希望雇主能夠提供去其他國家工作的機會，但是只有8%的參調(diào)公司認為他們的雇主品牌強調(diào)了在這方面的優(yōu)勢。同時，通過有效的溝通，讓潛在員工和雇員理解雇主品牌內(nèi)涵也是非常必要的。中國企業(yè)在這一方面看起來似乎也不自信，有51%的參調(diào)企業(yè)對他們在有效溝通了雇主品牌方面表現(xiàn)出模棱兩可的態(tài)度。而有41%的公司也表示，他們并不確定其雇主品牌的定位與公司現(xiàn)在的市場地位是否相符。可見，在雇主品牌溝通的有效性、與企業(yè)定位的一致性以及穩(wěn)定和持續(xù)性等方面，還有很大的改善空間。

　　職業(yè)發(fā)展體系要落實

　　從調(diào)研結(jié)果看，目前中國企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃機制很不健全，比如在談及影響員工晉升的最主要的三個障礙時，雇主和員工至少在兩點上取得共識，都認為很多職位根本沒有晉升機會、在組織內(nèi)部很難獲得調(diào)動或者橫向移動的機會。調(diào)查顯示，有88%的企業(yè)會建立和深化員工職業(yè)發(fā)展計劃，作為未來3年在人才管理的重點之一，但大部分企業(yè)在過去幾年很少將精力放在構(gòu)建真正意義的職業(yè)發(fā)展體系，大多只是簡單地搭了個“花架子”。

　　對此，專家建議：要利用更科學、更體系化的方式，構(gòu)建有企業(yè)特色的職業(yè)生涯階梯。企業(yè)要有效地利用構(gòu)建職業(yè)發(fā)展體系的契機，重新梳理相關崗位的人才標準，并且所制定的人才標準必須要連接企業(yè)階段性的戰(zhàn)略要求，并與現(xiàn)有職位體系做系統(tǒng)性的整合；同時，根據(jù)企業(yè)的資源狀況，設計可能的發(fā)展路徑，在為員工創(chuàng)造更多發(fā)展機會和控制管理成本之間做出最佳選擇。職業(yè)發(fā)展體系并不是企業(yè)引才留才所用的“裝飾品”，要讓它落到實處，必須與人力資源的各個體系，如職位體系、獎酬體系、績效管理、培訓體系等做無縫對接。

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